Jak zmierzyć /nie/mierzalne? Kontroling HR w odpowiedzi na potrzeby biznesu. Część I

„What gets measured gets managed“ Peter Drucker

Kontroling HR (lub personalny) jest częścią kontrolingu przedsiębiorstwa.  Jego głównym zadaniem jest:

  • monitorowanie,
  • analizowanie,
  • ocenianie,
  • optymalizacja

procesów HR i zasobów  ludzkich w przedsiębiorstwie. Kontroling personalny jest tak stary jak zarządzanie (w tym zarządzanie personelem). A zgodnie z opinią twórcy współczesnego zarządzania  – Petera Druckera, nie da się zarządzać czymś, co nie jest mierzalne.

Praktycznie każde przedsiębiorstwo od „niepamiętnych czasów” mierzy podstawowe parametry związane z efektywnością funkcji personalnej takie jak:

  • poziom zatrudnienia (FTE – Full Time Equivalent);
  • produktywność (Obroty [zł]/FTE);
  • koszty pracy w kosztach ogółem (%)
  • wskaźnik zatrudnienia w obszarze HR (FTE HR / FTE ogółem)
  • rotacja (liczba odejść / FTE)
  • absencja (suma dni nieobecności / liczba roboczodni)
  • średnia płaca w przedsiębiorstwie (suma kosztów wynagrodzeń / FTE)

Lata 70-80. Renesans kontrolingu HR

Renesans  kontrolingu HR przyszedł wraz z rozwojem m.in.:

  • systemów informatycznych klasy ERP dedykowanych funkcji kadrowo-płacowej (za sprawą takich dostawców jak:  PeopleSoft, SAP HR, Oracle na świecie, czy Symfonia, Teta w Polsce)
  • benchmarkingu HR (od raportów płacowych począwszy po wskaźniki HR opracowane przez Saratoga Instutute pod przywództwem Jac’a Fitz-Enz’a);
  • koncepcji zrównoważonej karty wyników (BSC – Balanced ScorecCard) autorstwa R.Kaplana i D. Nortona, która zrewolucjonizowała sposób myślenia o kontrolingu biznesowym w ujęciu strategicznym;
  • modeli organizacyjnych obszaru HR (za sprawą ich transformacji z funkcji czysto administracyjnej /kosztowej w funkcję partnera strategicznego biznesu / kapitału ludzkiego  zgodnie z koncepcją  HR jako Partnera Biznesu autorstwa Dave’a Ulricha).

„HR must give VALUE or … notice” Dave Ulrich

Dave Ulrich postawił sprawę nowoczesnego rozumienia funkcji personalnej  i samych pracowników na ostrzu noża – HR ma dostarczyć przedsiębiorstwu wartość, a nie być tylko jego kosztem. Jeśli tego nie potrafi to HR powinien się zwolnić z firmy.  Ilustruje to poniższy  graf:

HR-owcy aby móc siąść z Zarządem przy tym samym stole zaczynają się starać rozmawiać tym samym językiem co biznes tzn. językiem liczb i korzyści. Planując jakąś inicjatywę HR-ową muszą pokazać nie tylko koszt jej wdrożenia, jak dotychczas, ale również oszacować poziom zwrotu w poniesioną inwestycję.

Budując przewagę konkurencyjną firm starają się korzystać z coraz popularniejszych na rynku benchmarków:

  • płacowych (raporty Hay’a, Hewitt’a, Mercer’a, a w Polsce Neumann’a, Sedlaka, AG Test, czy HRM partners );
  • kadrowych (Saratoga Institute / PwC), a w Polsce Sedlak&Sedlak.

Wskaźniki i benchmarki Saratoga Institute

Najczęściej spotykane w praktyce HR wskaźniki i benchmarki wywodzą się z kierowanego przez Jac’a Fitz-Enz’a Instytutu Saratogi.  Nie ma może w nich nic odkrywczego, ale to Saratoga jako pierwsza usystematyzowała definicję pomiaru kluczowych wskaźników HR oraz skomercjalizowała ich pomiar (wprowadziła benchamarking). Poniższa tabela prezentuje najczęściej spotykane wskaźniki HR:

I. EFEKTYWNOŚĆ ORGANIZACJI[i]
PRODUKTYWNOŚĆ [współczynnik obrotów] = Obroty / FTE[ii]
PRODUKTYWNOŚĆ

[współczynnik kosztów]

= Koszty_Operacyjne / FTE
PRODUKTYWNIOŚĆ

[współczynnik przychodów]

= (Obroty – Koszty_Operacyjne) / FTE

 

WARTOŚĆ DODANA z KAPITAŁU LUDZKIEGO [HC VA] = Obroty – [Koszty_Operacyjne – (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń[iii])]    / FTE

 

ZWROT z INWESTYCJI w KAPITAŁ LUDZKI  [HC ROI] = Obroty – [Koszty_Operacyjne – (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń)] / (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń)
II. EFEKTYWNOŚĆ MODELU OBSŁUGI HR
WSPÓŁCZYNNIK KOSZTU HR = Koszty_HR[iv] / Koszty_Operacyjne
WSPÓŁCZYNNIK ZATRUDNIENIA HR = FTE / FTE HR[v]
WSPÓŁCZYNNIK INWESTYCJI w HR = Budżet_Szkoleń_dla_HR / FTE HR
III. EFEKTYWNOŚĆ WYNAGRODZEŃ i ŚWIADCZEŃ
WSPÓŁCZYNNIK PŁAC do OBROTÓW = Koszty_Płac / Obroty

 

WSPÓŁCZYNNIK PŁAC i ŚWIADCZEŃ do OBROTÓW = (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń) / Obroty
WSPÓŁCZYNNIK ŁĄCZNYCH KOSZTÓW PRACY do OBROTÓW = (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń + Inne_Koszty_Pracy) / Obroty
WSPÓŁCZYNNIK PŁAC do KOSZTÓW OPERACYJNYCH = Koszty_Płac / Koszty_Operacyjne

= (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń) / Koszty_Operacyjne

= (Koszty_Płac + Koszty_Świadczeń + Inne_Koszty_Pracy) / Koszty_Operacyjne

ŚREDNIA PŁACA

ŚREDNIA PŁACA MENEDŻERSKA

= Koszty_Płac / FTE

= Koszty_Płac Menedżerów / FTE Menedżerów

UDZIAŁ PŁAC MENEDŻERSKICH / ZARZĄDU w PŁACACH OGÓŁEM = Koszty_Płac Menedżerów / Koszty_Płac

= Koszty_Płac Zarządu / Koszty_Płac

WSPÓŁCZYNNIK ŚWIADCZEŃ do OBROTÓW = Koszty_Świadczeń / Obroty
STRUKTURA ŚWIADCZEŃ POZAPŁACOWYCH = Koszty_Świadczeń wg. kategorii / Koszty_Świadczeń ogółem
IV. ROTACJA i ABSENCJA
ROTACJA = Liczba_Odejść / FTE
ABSENCJA = Suma_dni_nieobecności / Suma_roboczo_dni
V. EFEKTYWNOŚC REKRUTACJI
ŚREDNI KOSZT REKRUTACJI = Koszt_Usług_Rekrutacyjnych / Liczba_Nowozatrudnionych
ŚREDNI CZAS REKRUTACJI = Liczba_Dni_Rekrutacji / Liczba_Nowozatrudnionych
ŚREDNIA LICZBA APLIKACJI = Liczba_Złożonych_Aplikacji / Liczba_Ofert
WSPÓŁCZYNNIK AKCEPTACJI OFERT = Liczba_Aplikacji_Zaakceptowanych / Liczba_Złożonych_Aplikacji
VI. EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ I DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH
WSPÓŁCZYNNIK PRZESZKOLONYCH = Liczba_Przeszkolonych  / Liczba_Pracowników
ŚREDNI KOSZT SZKOLEŃ = Budżet_Przeprowadzonych_Szkoleń / Liczba_Przeszkolonych
WSPÓŁCZYNNIK  KOSZTÓW SZKOLEŃ = Budżet_Przeprowadzonych_Szkoleń / Koszty_Operacyjne
WSPÓŁCZYNNIK INWESTYCJI w PRACOWNIKÓW = Budżet_Przeprowadzonych_Szkoleń / FTE

 

WSPÓŁCZYNNIK “TRENERSKI” = FTE / Liczba_Trenerów
KOSZT GODZINY SZKOLENIOWEJ = Budżet_Przeprowadzonych_Szkoleń / Liczba_Godzin_Szkoleniowych
WSPÓŁCZYNNIK SZKOLEŃ WEWNĘTRZNYCH = Liczba_Godzin_Szkol._Wewnętrznych / Liczba_Godzin_Szkol.

HR-owcy szybko się przekonali, że pomiar efektywności HR jest ważny, ale samo odniesienie się do rynku nie wystarcza:

  • po pierwsze, istnieją bardzo wyraźne różnice branżowe (np. udział kosztów pracy w kosztach ogółem na przeciętnym poziomie 20% w zautomatyzowanej  i materiałochłonnej fabryce byłby nie do przyjęcia, zaś w Software House jest praktycznie nie do osiągnięcia);
  • po drugie, zależy od dojrzałości HR-owej i organizacyjnej firmy (np. 1 HR-owiec obsługujący głównie w zakresie administracji K-P  ok. 800 pracowników fizycznych wykonujących proste prace przeładunkowe nie musi być dobrym wynikiem, zaś  1 HR-owiec obsługujący ok. 300 pracowników call center w zakresie wszystkich procesów HR może być bardzo dobrym wynikiem);
  • po trzecie, istnieją bardzo duże różnice kulturowe oraz uregulowania prawa pracy  między różnymi krajami (np. absencja chorobowa na poziomie powyżej 13% w Polsce może być uznana za wysoką, zaś w Skandynawii za bardzo niską).

To trochę jak okresowe badania medyczne – wiemy czy liczba białych i czerwonych krwinek jest zgodna ze standardem, ale nie wiemy czy to najistotniejszy parametr naszego zdrowia. Na co innego powinniśmy patrzyć  kiedy zmagamy się z tarczycą, a co innego gdy z nadwagą. Ważna jest historia pomiarów  i trend wyników. W przypadku przedsiębiorstw  wielooddziałowych ważniejszy może być nie benchamarking do rynku, a benchamarking wewnętrzny pozwalający kontrolować spójność polityk HR w poszczególnych podmiotach grupy firm.

Ale o tym przeczytacie w kolejnych odcinkach…

Autor: Piotr Sierociński, ceHR

 

[i] Opracowane na podstawie: J. Fitz-Enz, „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2001, B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, „Karta wyników ZZL”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2002
[ii] FTE – skrót od ang. Full Time Equivalent – liczba pełnych etatów bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia
[iii] Koszty Płac i Koszty Świadczeń (włączając szkolenia, koszty rekrutacji, itp. oraz wszelkie koszty pośrednie pracodawcy w tym ZUS)
[iv] Łączny koszt HR obejmuje zarówno wynagrodzenia i świadczenia pracowników Pionu HR (oraz innych Pionów realizujących procesy HR, np. księgowych w rachubie płac, asystentek rozliczających czas pracy, itp. wraz z ZUS oraz wszystkie zewnętrzne koszty związane z programami i systemami HR (konsulting, outsourcing, licencje dotyczące oprogramowania HRIS, itp.)
[v] Liczba pełnych etatów obsługujących procesy HR w firmie bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia
[vi] Opracowane na podstawie: J. Fitz-Enz, „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2001, B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich, „Karta wyników ZZL”, Oficyna ekonomiczna, Kraków, 2002
[vii] FTE – skrót od ang. Full Time Equivalent – liczba pełnych etatów bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia
[viii] Koszty Płac i Koszty Świadczeń (włączając szkolenia, koszty rekrutacji, itp. oraz wszelkie koszty pośrednie pracodawcy w tym ZUS)
[ix] Łączny koszt HR obejmuje zarówno wynagrodzenia i świadczenia pracowników Pionu HR (oraz innych Pionów realizujących procesy HR, np. księgowych w rachubie płac, asystentek rozliczających czas pracy, itp. wraz z ZUS oraz wszystkie zewnętrzne koszty związane z programami i systemami HR (konsulting, outsourcing, licencje dotyczące oprogramowania HRIS, itp.)
[x] Liczba pełnych etatów obsługujących procesy HR w firmie bez względu na rodzaj umowy i formę zatrudnienia.
stopka