Zarządzanie wynikami pracy, czyli jak osiagnąć cel. Najlepsze praktyki. cz. II

Najlepsze praktyki wykorzystania technik zarządzania wynikami pracy w HR

Lp Metoda ZWP Najczęściej spotykane praktyki wiązania ZWP z systemami ZZL
DOBRE PRAKTYKI WĄTPLIWE PRAKTYKI
1 Zarządzanie Przez Cele[1] (częściej znane z języka angielskiego jako MBOManagement By Objectives) a)     system premiowy (% realizacji celów przekłada się na wysokość premii)
  • kadra menedżerska
  • sprzedaż
  • samodzielni specjaliści rozliczani ZADANIOWO
  • pracownicy wsparcia
  • pracownicy o dalekim/pośrednim wpływie na wyniki
  •  cele zindywidualizowane lub zespołowe (>60%)
  •  element „solidarnościowy”
  •   połączenie celów ilościowych i jakościowych
  •  cele niedostosowane do  specyfiki stanowiska/zespołu
  • cele oparte na wskaźnikach, na które pracownik nie ma wpływu
  •  cele wynikające z kaskady celów firmowych/strategii biznesowej
  • cele SMART
  • cele ambitne, nastawione na poprawę wybranego wskaźnika
  • cele niepowiązane z kaskadą celów/strategią biznesową
  • cele nie-SMART
  • cele „konserwatywne” – gwarantujące wypłatę premii
  • wyższa kadra kierownicza, kierownicy wsparcia – zazwyczaj cykl roczny (rzadziej półroczny)
  • kierownicy liniowi – zazwyczaj. cykl kwartalny (rzadziej półroczny)
  •   specjaliści  zazwyczaj cykl kwartalny (rzadziej  miesięczny)
  • jednolite okresy rozliczeniowe  dla wszystkich pracowników
  • krótkoterminowe rozliczanie celów o charakterze średnio- lub długoterminowym
b)    element systemu ocen okresowych pracowników (SOOP)  – ocena łączna realizacji celów w poszczególnych cyklach rozliczeniowych  jako jeden z modułów z pewną wagą
–  wpływa na łączną ocenę pracownika oraz ma wpływ na:

–    identyfikację potrzeb rozwojowych

–    decyzje awansowo-podwyżkowe

–    wysokość nagród rocznych (np. z zysku, lump-sum, …)

  • nie uwzględnianie wyników pracownika w łącznej ocenie rocznej
  • uwzględnianie w ocenie łącznej stopnia realizacji celów „solidarnościowych”
  • brak przełożenia oceny rocznej pracownika na decyzje kadrowo-płacowe
2 Zarządzanie Przez Wartości Organizacyjne

UWAGA: kompetencje kluczowe sa również nośnikiem WARTOŚCI

Element SOOP – organizacje definiują nie tylko swoją misję, wizję i strategię, ale też wartości organizacyjne, których przestrzeganie jest sprawdzane przed właściwą oceną  pracownika
 pozytywna ocena realizacji wartości firmowych jest warunkiem koniecznym do kontynuacji umowy oraz uczestnictwa w nagrodach i regulacjach rocznych brak odniesienia do wartości firmowych w ocenie rocznej ma długoterminowy negatywny wpływ na morale pracowników
3 Zarządzanie Przez Kompetencje a)     model kompetencji – organizacja diagnozuje postawy i zachowania pracowników osiągających najlepsze wyniki i w oparciu o spostrzeżenia z tej diagnozy opracowuje modele kompetencji  tj. (zestawy kilku / kilkunastu kompetencji wymaganych na poszczególnych stanowiskach pracy); firma jednoznacznie komunikuje swoim pracownikom nie tylko jakie są ich zadania / cele do wykonania, ale również w JAKI SPOSÓB mają być one osiągane
  • kompetencje definiowane przez zachowania wymagane na poszczególnych stanowiskach (średnio 20-25 kompetencji)
  • poziomy wymagań kompetencyjnych są  dostosowane do hierarchii  i specyfiki stanowisk
  • każde ze stanowisk opisane  jest najczęściej przez 6-10 kompetencji
  • zazwyczaj model zawiera  3 grupy kompetencji:

–    kompetencje kluczowe (ogólnofirmowe) oddające wartości firmowe max. 2-3

–    kompetencje menedżerskie

–    kompetencje funkcyjne

  • zbyt małe zróżnicowanie wymogów kompetencyjnych w stosunku do poszczególnych grup / rodzin stanowisk
  • niejasne definicje kompetencji oraz poziomów ich spełnienia (np. brak odniesienia kompetencji do konkretnych, obserwowalnych zachowań)
  • brak odniesienia do wartości, strategii firmowej oraz kierunków budowania przewag konkurencyjnych
  • nadmierna ilość kompetencji
b)    SOOP – system okresowej oceny pracowników (stosowane są różne podejścia: od oceny samych kompetencji po integrację różnych systemów ZWP; najczęściej porównanie oceny kierownika i samooceny pracownika, czasem ocena 180/360 z udziałem innych osób)
  • ocena dokonywana minimum raz w roku
  • wg ustalonego scenariusza
  • integruje różne elementy ZWP (podstawowym są kompetencje, ale również MBO, zarzadzanie projektami, realizacja planów rozwojowych)
  • zawiera zbiorczą ocenę pracownika w skali najczęściej 5 stopniowej, rzadziej 3,4, lub 6
  • nieregularnie,
  • bez formularza,
  • ocena intuicyjna, dająca duże pole interpretacji co do skali ocen (brak definicji zachowań dla wymaganego poziomu wymagań i kryteriów oceny)
  • ogranicza się do oceny kompetencji – nie zawiera łącznej oceny
  • identyfikuje luki kompetencyjne, które są podstawą ustalania indywidualnych planów rozwojowych
  • jest podstawą wszelkich decyzji kadrowo-płacowych (ale nie „automatycznie”)
  • koncentruje się na udzieleniu informacji zwrotnej pracownikowi
  • nie ma bezpośredniego zastosowania w polityce kadrowo-płacowej
4 Zarządzanie Wiedzą Pracownika Organizacje, w których aktualizacja wiedzy formalnej (zazwyczaj potwierdzona certyfikatami /uprawnieniami) jest kluczowa, często rozszerzają ocenę kompetencji „miękkich”, o ocenę kompetencji „twardych”; rozwiązanie takie ma szczególne uzasadnienie w przedsiębiorstwach wiedzy (np. w firmach technologicznych, energetycznych, komunikacyjnych, itp.).
  • moduł w SOOP
  • wymogi w taryfikatorze/opisie
  …
5 Zarządzanie Rozwojem Pracowników Przewaga konkurencyjna firm osiągana jest głównie poprzez potencjał organizacyjny pracowników, ich zdolność do podejmowania się nowych wyzwań oraz kontrybucję do zachodzących w organizacji zmian; popyt na wysokokwalifikowanych pracowników na rynku pracy rośnie, a podaż maleje;  dlatego przedsiębiorstwa kierują coraz większe środki na szkolenia i inne formy rozwijające kompetencje swoich pracowników i dbają o to, by środki te były efektywnie wykorzystywane.
  • stawianie pracownikom celów rozwojowych jako istotny element MBO lub w ramach odrębnego modułu SOOP
  • brak celów rozwojowych
  • identyfikacja potrzeb rozwojowych w ramach SOOP:
  • analiza luk kompetencyjnych i mocnych stron pracownika
  •  ocena „twardych” wyników
  • ocena planów rozwojowych
  • uzgadnianie planów szkoleniowych z pracownikiem
  •  identyfikacja potrzeb rozwojowych w oparciu  o intuicję przełożonego
  •   firma narzuca pracownikowi plan szkoleń
  • tworzenie INDYWIDUALNYCH planów rozwojowych w oparciu o stale aktualizowany katalog działań
  •  roczne budżety szkoleniowe w wysokości ok. miesięcznego wynagrodzenia pracowników
  • zbiorcze plany szkoleniowe oraz ich „akcyjne” realizowanie
  • brak  związku programów szkoleniowych z wynikami ocen pracowniczych
  • niskie budżety szkoleniowe
  • powiązanie polityki rozwojowej  (oceny kompetencji i realizacji planu rozwoju) z taryfikacją/ wartościowaniem pracy/płacą zasadniczą
  • brak powiązania oceny  kompetencji/wyników z zaszeregowaniem stanowiska pracy/poziomem wynagrodzeń zasadniczych
6 Ocena Bieżąca Pracownika Najprostszy sposób oceny pracowników niesamodzielnych na stanowisku pracy dokonywany co najmniej raz na miesiąc wraz z natychmiastową informacją zwrotną;
  • ocena wg. listy kontrolnej i ma przełożenie na wynagrodzenie zmienne, decyzje awansowe  i/lub o przedłużeniu umowy
  …
7 Zarządzanie Projektami
  • Postęp organizacyjno-techniczny firm odbywa się poprzez tworzenie x-funkcjonalnych zespołów zadaniowych działających w reżimie projektowym

–    w dużych organizacjach powołuje się do tego celu specjalne struktury (np. Biura Projektowe)/ role organizacyjne (etatowi Kierownicy Projektów)

–    częściej jednak pracownicy dzielą prace pomiędzy „normalne” obowiązki wynikłe z zajmowanego stanowiska i w ramach macierzystej komórki organizacyjnej z pracą w charakterze członka lub kierownika projektu

  • Zazwyczaj realizacja projektu podlega ocenie

–    zespół rozliczany jest z 3 parametrów: realizacji celów projektowych, budżetu kosztowego, terminowości

–    członkowie zespołu oceniani są przez kierownika Projektu ze stopnia zaangażowania w prace oraz wkład w sukces projektu

a)     w przypadku formalnych struktur  / ról projektowych:
  • budżet projektu zawiera znaczący fundusz premiowy uruchamiany jeśli cele osiągnięto
  • Kierownik Projektu dokonuje formalnej oceny członków zespołu  i od niej uzależnia wysokość  wypłat  (w ramach budżetu)
  • wypłaty następują nieregularnie (po osiągnięciu celów i kamieni milowych)
  • brak jasnych reguł projektowych (np. raz premie są, innym razem nie ma)
  • mieszanie ról projektowych z normalnymi obowiązkami na stanowiskach wspierających projekt
  • obiecywanie premii, i ich późniejsze odwoływanie mimo realizacji celów
b)    w przypadku realizacji projektów jako dodatkowej działalności na stanowiskach pracy w ramach formalnych struktur organizacyjnych:
  • wpisywanie celów projektowych do kart celów pracowników (MBO) z odpowiednio wysoką wagą
  • możliwość symbolicznych nagród z puli Sponsora za szczególne osiągnięcia Zespołu Projektowego do dyspozycji Kierownika Projektu
  • cykliczne wypłaty premii  (np. z kwartału na kwartał)
  • brak odzwierciedlenia celów premiowych w systemach płac zmiennych skutkuje brakiem wsparcia motywacyjnego dla projektów o charakterze strategicznym
8 Konkursy Stosowane okazjonalnie do aktywizacji sprzedaży nowych produktów:
  • otwarte – każdy kto spełni wymóg
  • zamknięte – 1-3 najlepszych
  • nadużywanie konkursów  wyrabia złe nawyki sprzedażowe i kanibalizuje stare produkty

[1] SMART- właściwie  postawione cele spełniają 5 kryteriów: są konkretne, mierzalne, uzgodnione, realistyczne i określone czasowo; zgodnie z powszechnie stosowną mnemotechniką angielską – są „DOBRE” (po angielsku SMART od Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time Bounded)

Narzędzia ZWP i ZZL jako „system naczyń połączonych”

Istotą dobrze funkcjonującego systemu ZWP jest powiązanie ze sobą poszczególnych metod i połączenie ich z poszczególnymi systemami ZZL w ramach oddziaływania motywacyjnego.

Spotykane są opinie, iż wystarczającym jest odbycie pełnego cyklu P-D-C-A (zaplanowanie wyniku, sprawdzenie czy plan jest realistyczny i odpowiednio ambitny, dokonanie oceny oraz dokonanie korekty planu w kolejnym cyklu) dla skutecznego zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Natomiast z obserwacji praktyków ZZL wynika, że w Polsce bardziej sprawdza się powiązanie systemów ZWP i ZZL. Jest to spowodowane następującymi czynnikami:

  • wyniki pracy mierzone przez systemy ZWP, które nie mają przełożenia na decyzje kadrowo-płacowe są postrzegane jako zbędna biurokracja i stają się „martwą praktyką”;
  • systemy ZWP powiązane np. z premiami czy polityką rozwojową mimo swoich wad, w krótkiej, jak i w dłuższej perspektywie czasowej, wspierają cele biznesowe firm.

Na rynku polskim przeważa praktyka oddzielnego traktowania poszczególnych systemów ZWP i dodatkowo ich wybiórczego stosowania, co nie sprzyja harmonizacji środowiska firmowego z otoczeniem rynkowym.

Poniżej prezentujemy kluczowe spostrzeżenia w zakresie praktyk zarządzania kapitałem ludzkim w odniesieniu do metod ZWP:

  • w wielu organizacjach system MBO jest utożsamiany z systemem premiowym i jako taki niestety nie jest wiązany z innymi systemami ZWP (np. z oceną kompetencji przeprowadzaną w innych cyklach oraz do innych celów ZZL niż premie);
  • nader często spotyka się model pełnego delegowania odpowiedzialności za stawianie celów i ocenę wyników pracy na bezpośredniego przełożonego, jednakże bez właściwego oprzyrządowania i wyszkolenia z narzędzi i polityk wspierających ten proces;
  • powszechnym problemem firm stosujących MBO jest „konserwatywne” stawianie celów, co wiąże się z relatywnie łatwym ich osiąganiem (a nawet przekraczaniem) oraz wypłatą premii na poziomie oczekiwanym lub maksymalnym. Rzadko dochodzi do stawiania celów x-funkcjonalnych, co umacnia kulturę „silosową” firm;
  • większość polskich przedsiębiorstw jeśli wdraża systemy ZWP to robi to w wersji „papierowej” lub w MS Excel (arkusze oceny realizacji celów i oceny kompetencji); rozwiązanie „papierowe” pozwala jedynie na tradycyjne (2-stronne) omówienie wyników pracy przez pracownika i przełożonego oraz nie pozwala na efektywne wiązanie tych narzędzi z kaskadą celów firmowych i raportowanie wyników grupowych lub śledzenie trendów – dlatego często odbierane jest jako „zbędna biurokracja” i nieskutecznie wspiera cele biznesowe firm; wąska grupa przedsiębiorstw o znacznej dojrzałości biznesowej sięga po rozwiązania informatyczne dla optymalizacji procesów związanych z zarządzaniem Kapitałem Ludzkim; najlepszą praktyką rynkową jest pełna informatyzacja systemów ZWP i ZZL z systemami ERP lub hurtowniami danych biznesowych (np. stosowanie modułów HR w ramach stosowanych w organizacji systemów ERP lub współpraca takich systemów ze specjalizowanym oprogramowaniem ZZL w formie web’owej[1];
  • narzędzia „arkuszowe” są krokiem we właściwą stronę – przede wszystkim pozwalają na efektywną integrację ocen różnych aspektów ZWP pracownika (np. zaciąganie wyników ZPC z poszczególnych okresów rozliczeniowych roku do arkusza oceny rocznej, możliwość zaciągania ocen poprojektowych, łączenie celów rozwojowych z „solidarnościowymi” oraz wyliczania i wizualizacji zbiorczej oceny wyników pracy pracownika); ponadto dzięki powiązaniu arkuszy w spójną strukturę firmową ułatwiają wiązanie celów z kaskadą celów firmowych oraz raportowanie wyników zbiorczych i historycznych; takie rozwiązanie pozwala wyeliminować wszystkie wady systemów „papierowych” oraz zwiększyć efektywność systemów „arkuszowych”;
  • najczęściej ocena kompetencji służy jedynie przekazaniu informacji zwrotnej o mocnych i słabych stronach pracownika, nie jest natomiast przekładana na decyzje kadrowo-płacowe (plan szkoleń i rozwoju, podwyżka, awans stanowiskowy, włączenie do puli talentów, decyzja o zwolnieniu, itp.) Spotyka się firmy, które formalizują wnioski z takiej rozmowy (w postaci wypełnionego formularza oceny) i przekładają na cele rozwojowe (w ramach systemu MBO lub w arkuszach oceny kompetencji), jednakże nie łączą tego z system wynagradzania ani systemem szkoleń, co obniża w dłuższej perspektywie zaangażowanie pracownika w działania na rzecz organizacji ze względu na postrzeganie jej jako wymagającej ale nie współpracującej;
  • w polskiej praktyce zarządczej systemy MBO/SOOP są powszechnym standardem; przeważa jednak praktyka, w której stawianie celów i ocena wyników jest nadmiernie zdecentralizowana (angażuje przełożonego lub pracownika natomiast rzadko jest wspierana centralnym wykazem/kaskadą celów), zaś decyzje podwyżkowe, awansowe lub rozwojowe są nadmiernie scentralizowane (nadzór służb ZZL nad budżetami, brak ramowych polityk w zakresie kształtowania wynagrodzeń, dysponowania budżetem rozwojowym w komórkach organizacyjnych) – taka praktyka wypacza idee ZWP i skłania kadrę menedżerską do traktowania ZWP jako „zbędnej praktyki biurokratycznej”. Właściwe wykorzystanie łącznej oceny wyników pracy pracownika jest istotą budowania wartości firm oraz jej przewag konkurencyjnych; do najlepszych praktyk ZWP w tym zakresie należą:
    • wsparcie menedżerów w zakresie właściwego określania standardów ilościowych i jakościowych pracy (kaskada celów wynikła ze strategii biznesowej, wykaz stosownych mierników, właściwie zdefiniowane stanowiska oddające specyfikę pracy, formalne i kompetencyjne wymogi stanowiskowe), dostosowany do tej specyfiki model kompetencji i system ocen okresowych, precyzyjne określenie wartości stanowiska w firmie (wartościowanie) i na rynku (konkurencyjna polityka płac), dostosowanie narzędzi motywacyjnych do poziomu wpływu stanowiska na wyniki firmy i inne;
    • duży poziom samodzielności menedżerów w zakresie decyzji kadrowo-płacowych, w ramach przyznanych środków (budżety), ale i polityk (np. uzależnianie wysokości podwyżek od oceny pracownika i poziomu konkurencyjności płac na zajmowanym stanowisku; decydowanie o awansie stanowiskowym/wypowiedzeniu warunków pracy/zwolnieniu w oparciu o historię ocen i obecny poziom płac zasadniczych; uzgadniania planów rozwojowo-szkoleniowych w oparciu o analizę mocnych/ słabych kompetencji wynikłych z oceny oraz centralny katalog możliwych działań rozwojowych związanych z tymi aspektami) i inne;
    • centralny nadzór firmowy nad skuteczną realizacja ww. polityk ZZL wykorzystujących systemy ZWP przez poszczególnych menedżerów jako element oceny ich pracy.

Podsumowanie – czyli „Wielki Brat czuwa”

Coraz częściej możemy się spotkać w prasie branżowej oraz na licznych blogach HR-owych z informacją o tym, że firmy na całym świecie odchodzą od dotychczasowych form ZWP lub wręcz (tak jak w przypadku ocen okresowych pracowników) całkowicie je zarzucają. Wg autora opracowania nic bardziej mylnego. To prawda, że zmiany technologiczne, w zakresie organizacji przedsiębiorstw oraz pokoleniowe wymuszają całkowicie inne podejście do  ZWP.

Dobrym przykładem kierunków w jakich podążać będzie ZWP firm są praktyki stosowane od blisko 20 lat w call centers:

  • trudno jest dokonywać oceny okresowej pracownika w cyklach roczny czy półrocznych ponieważ „cykl życia” w zespołach CC jest często krótszy;
  • dlatego pracownik jest na bieżąco monitorowany przez lidera zespołu lub specjalistę ds. kontroli jakości, a także obsługiwanych klientów oraz … technologię CC, i na bieżąco (1-4x dziennie) dostaje informację zwrotną nt. swojej efektywności oraz podejmowane są (jeśli trzeba) działania korygujące w zakresie umiejętności;
  • wyniki ocen analizowane są w dłuższych okresach czasu i wykorzystywane w decyzjach awansowych na bieżąco.

Niestety nasuwają się nam tu na myśl pewne analogie do orwellowskiego „Roku 1984” lub niedawno wydanej książki Marca Elsberga pt. „ZERO”. Jesteśmy i będziemy obserwowani przez systemy teleinformatyczne zarówno jako pracownicy, jak i prywatnie (np. przez sieci społecznościowe, kamery CCTV, billingi telefoniczne oraz płatności elektroniczne). Co więcej robotyzacja procesów HR oraz sztuczna inteligencja (AI) w coraz większym stopniu zacznie prognozować nasze przyszłe wyniki i/lub potrzebę zmian stylu pracy, aktualizacji wiedzy / umiejętności oraz kierunków dalszej kariery. Nie mamy jednak chyba od tego odwrotu i musimy zawierzyć, że regulacje typu RODO oraz pragmatyka biznesowa naszych firm, zadbają o to by informacje o naszych wynikach pracy nadal służyły TYLKO rozwojowi naszych karier i sukcesom biznesowym naszych pracodawców.

 

Piotr Sierociński

 

[1] coraz częściej drogie licencjonowane kopie takich systemów funkcjonujące na własnych serwerach firmowych zastępowane są tańszą usługą abonamentową typu SaaS  (Software-as-a-Service) pozwalającą na przetwarzanie danych osobowych „w chmurze” (z zachowaniem wymogów RODO).

stopka