Jak zmierzyć /nie/mierzalne? Kontroling HR w odpowiedzi na potrzeby biznesu. Część II

„What’s measured improves“ Peter Drucker

“Apetyt kontrolingowca HR rośnie w miarę mierzenia”. Istotą kontrolingu jest bycie systemem wczesnego ostrzegania przed niedobrymi trendami w zakresie wyników. Systemy informatyczne przychodzą nam z ogromną pomocą w tym zakresie. Pozwalają nie tylko mierzyć i monitorować wyniki, ale i wyciągać wnioski nt. np. sezonowości pewnych zjawisk, oceniać efektywność przyjętych polityk HR, zwalczać mity i niedobre przyzwyczajenia zarządzających, ale i alarmować, gdy jakiś parametr przekracza przyjęte w firmie normy.

Przykład:

Zarząd nie chcąc podnosić kosztów pracy z uwagi na sezonowość pracy zdecydował 6 lat temu, że lepiej będzie utrzymywać stałe zatrudnienie na poziomie 90% średniego zatrudnienia rocznego (450 FTE zamiast 500 FTE), zaś najprostsze prace powierzać pracownikom czasowym, których poziom zatrudnienia będzie się wahał od 0 do 120 FTE w zależności od potrzeb. Mechanizm taki działał dobrze przez 4 lata, gdy obowiązywał „rynek pracodawcy”, a bezrobocie w regionie sięgało 15%. W ciągu ostatnich 2 lat sytuacja na rynku pracy się poprawiła, a przyjęty model przestał ku zaskoczeniu Zarządu działać (Prezes zorientował się dopiero po czasie). Przeprowadzone przez HR analizy pokazały, że korzyści bezpośrednie przyjętego modelu (niższe koszty pracy) są od 1,5 roku niewspółmierne do uzyskiwanych efektów (rosną koszty agencji pracy tymczasowej, koszty adaptacji zawodowej i wyposażenia pracowników czasowych w odzież roboczą i narzędzia, a przede wszystkim spada produktywność z powodu niskiej jakości pracy pracowników czasowych oraz przerw w pracy spowodowanych brakiem ludzi w pikach produkcyjnych).

W tym przypadku:

  • prosta (intuicyjna) analiza porównawcza kosztów pracy tymczasowej i stałej nie wystarcza – analiza kilku czynników jednocześnie daje dopiero wymagane efekty;
  • reaktywny HR dokonał tej analizy 1,5 roku po czasie; taki „kontroling HR” i zarzadzanie przedsiębiorstwem można porównać do pilotowania samolotu w oparciu o … zapisy czarnej skrzynki; HR musi być proaktywny i sygnalizować problem zanim „rozbijemy” firmę;
  • do analiz już nie wystarczą same wskaźniki HR-owe, ale mix parametrów finansowych, operacyjnych oraz około-pracowniczych;  na dzisiejszym rynku pracy nie wystarczą już tylko „twarde” mierniki – często sięgamy po te bardziej „miękkie” związane z satysfakcją kluczowych klientów, zaangażowaniem pracowników, itp.

Podsumowując:

  • istotą kontrolingu HR nie jest sam pomiar, ale wyciąganie odpowiednich wniosków, dążenie do ciągłej poprawy oraz generowanie wartości dla biznesu;
  • zarzadzanie firmą (lub obszarem HR) nie przypadkiem porównujemy do pilotowania samolotu; menedżer, tak jak pilot, musi monitorować wiele wskaźników jednocześnie, odpowiednio reagować na ich wskazania oraz podejmować szybkie (wytrenowane wcześniej) działania w sytuacjach awaryjnych – dlatego informatyka coraz częściej oferuje menedżerom specjalne „kokpity menedżerskie” (formy raportów pozwalających sprawnie monitorowanie parametrów „lotu firmy lub HR”  oraz wymuszające szybkie decyzje w sytuacjach awaryjnych);
  • kluczowe jest nie tylko ściganie się z konkurencją, ale przede wszystkim z samym sobą; znowu porównując analitykę HR do analityki medycznej – wiemy, że jesteśmy zdrowi, ale czy obniżyliśmy dzięki diecie nasz cholesterol i ciśnienie krwi do zakładanego poziomu gwarantującego zdrowie na długie lata, czy dzięki aktywności fizycznej obniżyliśmy wagę gwarantującą dłuższe funkcjonowanie stawów, itd.

Przykłady wskaźników wykorzystywanych do analityki HR w branży energetycznej


/mix parametrów finansowych, operacyjnych oraz około-pracowniczych MAKRO/
Lp. Wskaźnik j.m. Benchmark PL Liderzy UE
1 Przychód na zatrudnionego (produktywność) mln PLN 1 (E.ON.) 6,3
2 Moc na zatrudnionego (wszystkie rodzaje elektrowni) MW/FTE 0,3 (Enel) 1,4
3 Minimalne bezpieczeństwo operacyjne (elektrownie) FTE / blok 230 110
4 Koszty pracy / EBITDA PLN 0,45 0,45
5 Efektywność dystrybucji km linii / FTE 26 (E.ON) 46
6 Koszty pracy / Koszty operacyjne % 17 (E.ON) 4
7 Śr. Płaca firmowa / Śr. Płaca krajowa % 160 (RWE) 155
8 Struktura wieku < 30 lat % 10 (E.ON.) 17
Struktura wieku (30-50 lat) % 50 (E.ON.) 56
Struktura wieku > 50 lat % 40 (E.ON.) 27
9 Restrukturyzacja zatrudnienia w ciągu ostatnich 5 lat % -10 (E.ON.) -13

Inne mierniki charakterystyczne dla przemysłu ciężkiego:

Szkolenia:

  1. Koszty szkoleń
  2. Koszty szkoleń na pracownika
  3. Dynamika kosztów szkoleń
  4. Wskaźnik koszty szkoleń vs koszty wynagrodzeń

Czas pracy:

  1. Poziom absencji
  2. Wskaźnik absencji
  3. Wskaźnik absencji na zatrudnionego
  4. Struktura absencji
  5. Liczba pracowników długotrwale nieobecnych
  6. Wskaźnik godzin nadliczbowych
  7. Wskaźnik czasu efektywnie przepracowanego na zatrudnionego

BHP:

  1. LTIFR (Liczba wypadków w okresie x 1000 000/suma roboczogodzin efektywnie przepracowanych w okresie)
  2. Wskaźnik ciężkości wypadków
  3. Wskaźnik częstości wypadków

Przykład definicji wskaźnika i sposoby jego raportowania w polskiej grupie kapitałowej:

Koszty szkoleń na pracownika:

Wskaźnik Koszty szkoleń w okresie/średnie zatrudnienie (aktywni) w okresie
Standardy raportowania: kategorie, podkategorie 1.    Spółki Grupy: jednostki organizacyjne / linie biznesowe /  centra kompetencji;

2.    Wg podziałów wynikających z zaszeregowania i przynależności do rodziny stanowisk;

3.    Kluczowość stanowisk;

4.    Rodzaj szkolenia (obligatoryjny, pozostałe);

5.    Miejsce świadczenia pracy;

6.    Płeć.

Jednostki miary wskaźnika PLN, TYS PLN
Częstotliwość

raportowania

miesięcznie
Forma

prezentacji

tabela danych, wykres
Sposób

prezentowania wartości wskaźników

wynik bezpośredni
Źródło danych SAP HR; Hurtownia Danych SAP HR

Formy prezentacji wskaźników

Najczęstszą formą prezentacji wyników są tabele i ogólnie dostępne formy wykresów (np. z MS Excel) prezentujących trendy i/lub analizy porównawcze.

Przykładowy wykres z systemu HRanalyzer /specjalistycznego narzędzia do analityki procesów HR/:

Coraz częściej, jak to już wspomniano wcześniej, kluczowi menedżerowie wyposażani są w tzw. kokpity menedżera (dashboard’y) pozwalające na szybkie interpretowanie trendów oraz alertów  dotyczących przekroczenia ustalonych norm pozwalających na podejmowanie szybkich decyzji menedżerskich:

Przykładowe alerty odchyleń z systemu HRanalyzer:


 


Inne przykładowe analizy i wykresy typowe dla branży HR:

Przyszłość analityki HR

Bardziej dojrzałe HR-owo organizacje doprowadziły kwestie kontrolingu (w tym kontrolingu HR) do perfekcji. Następnym naturalnym krokiem w rozwoju analityki HR są kwestie związane z:

  • wykorzystaniem sztucznej inteligencji (AI) do wnioskowania i predykcji podejmowanych działań w obszarze HR;
  • syndykalizacji informacji dotyczących efektywności HR z różnych dostępnych źródeł  zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, w tym różnego rodzaju badań i publikacji (Evidence Based HR);
  • większej koncentracji na zaangażowaniu pracowników, satysfakcji z pracy oraz planowania transparentnej i długotrwałej kariery w organizacji /na całym świecie w związku z malejąca podażą pracowników o wymaganych kompetencjach trwa „wojna o talenty”/; polityki  i modele obsługi HR po 30 latach partnerowania biznesowi, stają się „pracownikocentryczne”.

Ale o tych trendach, przeczytacie już w kolejnych wpisach…

Autor: Piotr Sierociński, ceHR

stopka